Có một nền tảng giao dịch tem và tiền xu chuyên về tem, tiền xu vật lý và thẻ sưu tầm. Vào thời điểm đó, tem và tiền xu đang bùng nổ ở Trung Quốc, với nền tảng lớn nhất có khối lượng giao dịch hàng ngày vượt quá 200 triệu đô la – đó là một xu hướng mới nổi. Ông ấy muốn tuyển dụng tôi, nhấn mạnh rằng ông ấy có thể lo liệu việc cấp phép.
Tôi nói với anh ấy rằng tôi không thể tham gia các dự án mới, nhưng tôi có thể cung cấp cho họ một hệ thống nền tảng giao dịch.
Vài ngày sau, Yang Linke đưa tôi đến Thượng Hải để gặp ông Pang. Ông Pang có mối quan hệ tốt và tình cờ lại có giấy phép hợp lệ để giao dịch tem và tiền xu. Chúng tôi đã nói chuyện với nhau ba tiếng đồng hồ. Ông ấy hỏi rất nhiều câu hỏi chi tiết về công nghệ, từ việc khớp lệnh đến logic kiểm soát rủi ro, v.v. Sau đó tôi mới nhận ra rằng hệ thống ban đầu của ông ấy có nhiều vấn đề và ông ấy đang khẩn trương tìm kiếm một nhà cung cấp công nghệ đáng tin cậy.
Sau mười lăm năm làm việc trong ngành, tôi tự nhận mình là một “nhân viên bán hàng kỹ thuật” khá giỏi. Tôi hiểu rõ kiến trúc nền tảng và có thể giải thích rõ ràng những ưu điểm về thiết kế của một hệ thống giao dịch. Ông Pang đã lắng nghe và bày tỏ sự tán thành.
Vài ngày sau, anh ấy đề xuất một kế hoạch mới: anh ấy không chỉ muốn sử dụng hệ thống của chúng tôi mà còn muốn đầu tư vào công ty công nghệ của chúng tôi. Đổi lại, anh ấy sẽ giúp chúng tôi kết nối với một lượng lớn khách hàng. Và thế là, chúng tôi hợp tác để thành lập một công ty mới, “Bijie Technology”.
Khi nhóm được tổ chức lại, Lao Pang có 13 lập trình viên dưới quyền, những người đang bảo trì một hệ thống cũ kỹ và cồng kềnh. Ông ấy trực tiếp giao toàn bộ nhóm cho tôi, nhưng trưởng nhóm rõ ràng không hài lòng về điều đó. Vài ngày sau, khi đến hạn nâng cấp hệ thống quan trọng, cả nhóm cảm thấy đó là cơ hội tốt để thương lượng và đồng loạt “đình công”.
Đúng 10 giờ tối, tôi nhận được tin nhắn. Không suy nghĩ nhiều, tôi lập tức đuổi người trưởng nhóm gây rối và chín người không hợp tác khác ra khỏi nhóm làm việc, chỉ còn lại ba người sẵn sàng tiếp tục làm việc.
Bốn chúng tôi, cùng với một vài quản lý kinh doanh, đã làm việc suốt đêm. Chúng tôi không quen thuộc với nhiều chi tiết, vì vậy chúng tôi phải tra cứu thông tin, sửa đổi mã và thử nghiệm trong quá trình thực hiện. Cuối cùng, chúng tôi đã hoàn thành việc nâng cấp trước 7 giờ sáng hôm sau, đảm bảo sự kiện diễn ra đúng giờ. Tôi nói với Lao Pang rằng tôi muốn sa thải mười kẻ gây rối đó, và ông ấy đồng ý.
Ba người đồng nghiệp ở lại sau đó đã trở thành những thành viên sáng lập của Binance và tích lũy được khối tài sản vượt xa cả những gì họ từng mơ ước. Cho đến nay, hai người trong số họ vẫn đang làm việc tại Binance, trong khi người còn lại đã nghỉ hưu an dưỡng.
Trong ba người, Allan là người quản lý sản phẩm đầu tiên của chúng tôi. Trình độ học vấn của anh ấy không mấy ấn tượng, và sơ yếu lý lịch cũng bình thường, nhưng anh ấy rất siêng năng và có khả năng học hỏi tốt. Anh ấy không bao giờ dính líu đến những chuyện chính trị trong văn phòng và dành toàn bộ năng lượng cho thiết kế sản phẩm.
Hai năm sau, Allan dẫn dắt nhóm của mình tạo ra phiên bản đầu tiên của giao diện giao dịch Binance. Ngay sau khi ra mắt, nó nhanh chóng trở thành chuẩn mực trong ngành. Thiết kế này, đơn giản, hiệu quả và trực tiếp giải quyết các vấn đề khó khăn của người dùng, vẫn được nhiều sàn giao dịch tiền điện tử trên toàn thế giới sử dụng và bắt chước.
Khi đội ngũ mở rộng, tôi cần gấp một người phụ trách phần xử lý dữ liệu phía sau (back-end), tức là tất cả các công việc không trực tiếp tương tác với người dùng.
Tôi luôn chia hoạt động kinh doanh của công ty thành ba phần: phần đầu tiên là thu hút khách hàng (người dùng hoặc khách hàng), do bộ phận marketing hoặc bán hàng đảm nhiệm; phần thứ hai là “phục vụ khách hàng”, bao gồm các bộ phận sản phẩm, công nghệ, dịch vụ khách hàng hoặc quản lý tài khoản, mà tôi thường gọi chung là “đội ngũ thực thi” (mặc dù tên gọi này hơi chung chung); hai phần này cùng nhau được gọi là “bộ phận tiền tuyến”, trực tiếp làm việc với người dùng. Phần thứ ba là “bộ phận hậu cần”, bao gồm nhân sự, tài chính, pháp lý, hành chính và tất cả các chức năng hỗ trợ khác. Bộ phận hậu cần không trực tiếp làm việc với người dùng mà phục vụ hai bộ phận đầu tiên.
Lý tưởng nhất, số lượng nhân viên back-end không nên vượt quá 5-10% tổng số nhân viên của công ty. Công ty càng lớn, tỷ lệ này càng nên nhỏ hơn do lợi thế kinh tế theo quy mô. Khi công ty phát triển, bộ phận back-end dễ bị quá tải. Tôi dành 99% năng lượng của mình cho front-end: hoặc trò chuyện với người dùng hoặc làm việc trên sản phẩm. Tôi luôn tránh các nhiệm vụ back-end bất cứ khi nào có thể.
Tôi quen biết Heina được hai mươi năm. Năm 2005, cô ấy làm nhân viên bán hàng tại hầm rượu của một người bạn ở Thượng Hải.
Một cô gái đến từ vùng nông thôn ở Tứ Xuyên vừa đi làm vừa đi học, đã lấy được bằng cử nhân, và sau đó thậm chí còn làm việc tại một ngân hàng một thời gian.
Năm 2011, tôi và bạn tôi, Gin, đã đầu tư vào một công ty khởi nghiệp giống Pinterest và tuyển dụng cô ấy làm quản lý văn phòng, phụ trách tài chính và các công việc khác. Dự án cuối cùng thất bại, và ở giai đoạn cuối, tôi đã giới thiệu cô ấy cho một công ty khác mà tôi và bạn tôi, Sean, đã đầu tư: nền tảng bán vé hòa nhạc “Daotianlun”. Sean và người sáng lập Daotianlun, Jeff, sau này trở thành những người mua cổ phần đầu tiên của BNB.
Năm 2015, khi Bijie Technology mới bắt đầu hoạt động, tôi đã thuyết phục Heina rời khỏi đội ngũ hơn 200 người của Ferris Wheel để gia nhập nhóm nhỏ chỉ có năm người của tôi. Cô ấy đồng ý ngay lập tức. Jeff có chút lưỡng lự, nhưng dù sao anh ấy cũng để cô ấy đi.
Tại Bijie, Heina một mình quản lý toàn bộ công việc văn phòng. Công ty phát triển từ 5 lên 30 người, và gánh nặng hoàn toàn dồn lên vai cô: nhân sự, tài chính, pháp lý, đăng ký kinh doanh, liên lạc với chính phủ, kê khai thuế… Cô ấy còn phải kiêm nhiệm cả lễ tân, phục vụ trà và nước cho khách đến. Sau này, khi công việc trở nên quá bận rộn, họ đã thuê Xiaofang. Hai người họ ngồi cạnh nhau ở quầy lễ tân khiến công ty nhỏ bé của chúng tôi trông có vẻ lớn hơn một chút.
Khi lượng khách hàng của Roger tăng lên, đội ngũ công nghệ của anh ấy cũng cần phải mở rộng. Sean đã nhiệt tình tiến cử Roger, nói rằng anh ấy là một ứng cử viên sáng giá cho vị trí Giám đốc Công nghệ (CTO). Vào thời điểm đó, Roger đang làm việc tại Nomura Securities và trước đó đã từng làm việc tại Morgan Stanley.
Chúng tôi hẹn gặp nhau uống cà phê, và tôi đã dành nửa tiếng để phác họa những gì anh ấy muốn đạt được. Anh ấy nhanh chóng đồng ý tham gia.
Như người ta vẫn nói, “Công việc khó khăn nhất đối với một Giám đốc công nghệ (CTO) là làm việc với một Giám đốc điều hành (CEO) từng là CTO.”
Roger đã từng đối mặt với tình huống tương tự. Nhưng chúng tôi đã hợp tác rất tốt. Nhiều nhiệm vụ mà tôi nghĩ sẽ mất hàng tuần để hoàn thành, anh ấy đã hoàn thành chỉ trong vài ngày, thường với kết quả tốt hơn mong đợi.
Hệ thống thỉnh thoảng gặp một số sự cố nhỏ, và tôi luôn đứng ra bảo vệ quyền lợi của khách hàng trước mặt ông ấy. Ông ấy cũng đánh giá cao khả năng kinh doanh và phán đoán của tôi.
Dần dần, nhờ Roger, tôi nhận thấy mình dành ít thời gian hơn để xem mã nguồn, và kỹ năng kỹ thuật của tôi dần trở nên mai một. Nhưng tôi nghĩ đây là điều tốt; nó thực sự buộc tôi phải thay đổi: từ việc viết mã sang suy nghĩ về cách lãnh đạo một nhóm và cách xây dựng một hệ thống.
Hai năm sau, Roger trở thành Giám đốc Công nghệ (CTO) kiêm người sáng lập của Binance. Tất nhiên, đó lại là một câu chuyện khác.
Một khoảnh khắc nhận ra: Sau khi trở về Thượng Hải vào giữa năm 2015, bạn bè tôi nhiệt tình mời tôi quay lại chơi poker, chơi golf và tham gia nhiều buổi tụ họp xã hội khác.
Trong tất cả các hoạt động này, chơi poker là hoạt động đòi hỏi sự tập trung tinh thần cao nhất. Chúng tôi luôn bắt đầu lúc 8 giờ tối, nói rằng sẽ kết thúc sớm, nhưng luôn có người không chịu dừng lại, và cuối cùng chúng tôi luôn chơi đến 3 hoặc 4 giờ sáng, khiến chúng tôi cảm thấy uể oải vào ngày hôm sau.
Điều đau đầu hơn nữa là nhóm WeChat đó. Mỗi ngày sau buổi trưa, nhóm lại trở nên sôi nổi, mọi người cùng nhau bàn luận về các ván bài tối hôm trước và tranh cãi về những ván bài nào chơi không tốt. Đến 4 giờ chiều, một nhóm mới dành cho các ván bài buổi tối sẽ xuất hiện đúng giờ, và ai đó không thể cưỡng lại được. Nhóm này luôn đứng đầu danh sách trò chuyện của tôi, chiếm trọn sự chú ý và khiến tôi không thể tập trung vào bất cứ việc gì có ích.
Thành công “trên mức trung bình” thực chất lại là điều nguy hiểm nhất. Sau khi đạt được một vài thành công nhỏ, người ta dễ trở nên tự mãn.
Nhìn bề ngoài, có vẻ như tôi đang làm tốt hơn nhiều người xung quanh, nhưng chỉ mình tôi biết sự thật: Tôi chưa hề sử dụng hết khả năng của mình.
Một ngày nọ, tôi đang ăn tối với bạn tôi là Eric thì cậu ấy đột nhiên nhìn tôi nghiêm nghị và nói, “CZ, nếu cậu bỏ chơi poker hai năm, sau đó cậu có thể chơi bất cứ thể loại nào cậu muốn. Với trí thông minh và trí tuệ cảm xúc của mình, cậu có thể đạt được những thành tựu lớn lao hơn nhiều. Hiện tại, cậu đang hoàn toàn lãng phí cuộc đời mình.”
Những lời ông ấy nói sau bữa ăn đó đã in sâu vào tâm trí tôi và ám ảnh tôi suốt nhiều ngày.
Eric hơn tôi mười tuổi. Anh ấy bắt đầu kinh doanh riêng từ sớm, nhưng sau đó đã bán lại cho Motorola. Anh ấy luôn hiền lành và lịch sự, và không bao giờ nói chuyện với giọng điệu mỉa mai. Trong một nền văn hóa phương Đông nơi mọi thứ thường “đi thẳng vào vấn đề”, tôi hẳn phải chán nản đến mức nào mới bị anh ấy thẳng thừng “đánh thức” như vậy?
Tôi đã quyết định bỏ chơi bài.
Ban đầu, tôi nói với những người bạn chơi bài của mình rằng từ giờ trở đi chúng ta sẽ chỉ chơi một lần một tháng. Nhưng vô ích. Chừng nào chúng tôi còn ở trong nhóm chat, những tin nhắn cứ như những cái móc, liên tục kéo sự chú ý của tôi đi chỗ khác. Mỗi khi chấm đỏ nhỏ đó sáng lên, nhóm chat lại được ghim lên đầu trang, và suy nghĩ của tôi lại bị kéo về một cách cưỡng bức.
Tôi chơi bài vài ngày một lần, và luôn tìm được nhiều lý do để quay lại bàn chơi. Tôi chơi bài thường xuyên hơn nhiều so với “một lần một tháng”.
Vậy nên tôi đã đưa ra quyết định dứt khoát: Tôi rời khỏi tất cả các nhóm poker. Nhưng bạn bè tôi vẫn liên tục thêm tôi vào nhóm. Đây là một thiết kế tồi của WeChat: bạn thậm chí không cần xác nhận khi được thêm vào nhóm.
Mỗi lần được mời tham gia nhóm, tôi đều lập tức bỏ đi; họ lại mời tôi, và tôi lại bỏ đi lần nữa. Tình trạng này cứ tiếp diễn trong hai ba tuần cho đến khi họ có lẽ cảm thấy mệt mỏi và tần suất giảm dần.
Rời khỏi nhóm chat đã mang đến một sự thay đổi cơ bản: xa mặt cách lòng.
Dần dần, tôi mất liên lạc với những người bạn chơi bài của mình, và tôi không còn nghe họ kể đi kể lại những ván bài nữa. Triệu chứng cai nghiện kéo dài vài tuần, và đôi khi tôi nhớ cảm giác hưng phấn đó. Thay vào đó, tôi dành nhiều thời gian hơn với những người bạn không chơi bài.
Vài tuần sau, poker dần dần biến mất khỏi tâm trí tôi.
Sau khi bỏ chơi poker, tôi đột nhiên có nhiều thời gian rảnh hơn. Gia đình tôi ở Tokyo, còn tôi ở Thượng Hải, vì vậy tôi quyết định dành nhiều thời gian hơn cho công việc, ngay cả khi chỉ là lướt internet. Thật ngạc nhiên, hiệu quả công việc của tôi đã cải thiện đáng kể, và phản hồi của khách hàng cũng tốt hơn.
Khách hàng nhận thấy tôi thường trả lời điện thoại ngay cả lúc 11 giờ đêm hoặc 1 giờ sáng. Thái độ “luôn trực tuyến” này giúp giảm bớt lo lắng của họ. Ngày hôm sau, họ thường thông cảm, ủng hộ và khoan dung hơn với chúng tôi.
Khoảng một năm sau, một người bạn tổ chức tiệc sinh nhật, và tôi đã ngoại lệ đến dự một ván bài. Nhưng sau khi ngồi xuống chưa đầy ba mươi phút, tôi cảm thấy nhịp độ quá chậm chạp, và những tranh luận về kỹ thuật chơi bài có vẻ nhàm chán. Sau khi chúc mừng sinh nhật người đó, tôi đã về sớm.
Từ ngày Eric đánh thức tôi dậy, công việc kinh doanh bắt đầu khởi sắc, đánh dấu một bước ngoặt trong cuộc đời tôi. Cho đến nay, tôi vẫn luôn biết ơn những lời khuyên và cảnh báo chân thành của anh ấy.
Hành động quan trọng hơn lời nói. Khi tôi bắt đầu ở lại văn phòng muộn, nhóm của tôi cũng tự nhiên làm theo. Theo thời gian, hiệu quả làm việc của chúng tôi đã được cải thiện đáng kể. Chúng tôi không chỉ có thể trả lời tin nhắn lúc 11 giờ đêm mà thậm chí còn có thể giải quyết vấn đề trước nửa đêm.
Nhận ra giá trị quý báu của thời gian, tôi đã thay thế sáu giờ chơi golf trước đây bằng 30 phút tập tạ. Sau khi từ bỏ poker và golf, hiệu quả công việc của tôi tăng vọt.
Văn phòng nhỏ bé khiêm tốn của chúng tôi dần dần trở nên sống động hơn. Khách hàng đến thăm thường nhận xét: “Ở đây thật nhộn nhịp.” Việc chốt hợp đồng với khách hàng cũng trở nên suôn sẻ hơn nhiều.
Tôi nhận ra và trân trọng thời gian hơn cả vàng, và tôi không thể chịu đựng được những người hay những việc lãng phí thời gian nữa. Tôi bắt đầu tối ưu hóa thời gian của mình trong mọi khía cạnh.
Khoảng thời gian đó, cuốn sách *Sapiens: A Brief History of Humankind* của Yuval Noah Harari được xuất bản. Cuốn sách đề cập rằng 80% giao tiếp của con người thực chất chỉ là những cuộc trò chuyện phiếm thông thường. Điều này đã khiến tôi bắt đầu tối ưu hóa các phương pháp giao tiếp của mình.
Tôi đã loại bỏ những cuộc họp dài dòng, những lời chào hỏi ban đầu, những cuộc họp được gọi là “cuộc họp tìm hiểu nhu cầu”, những cuộc họp mà mọi người bàn về cơ hội hợp tác, những cuộc trò chuyện vô bổ và đủ loại chuyện phiếm. Đồng thời, tôi cũng hoàn toàn từ bỏ truyền hình, tin tức, thể thao và âm nhạc.
Tôi đặt thời lượng mặc định cho mỗi cuộc họp là năm phút. Trước mỗi cuộc họp, tôi yêu cầu bên kia cung cấp một chương trình nghị sự ngắn gọn. Mỗi cuộc họp phải có một mục tiêu rõ ràng hoặc mục tiêu cụ thể.
Tôi không còn chấp nhận những tài liệu dài dòng và các bài thuyết trình PowerPoint hào nhoáng nữa. Chúng không chỉ tốn thời gian để tạo ra mà còn tốn thời gian để đọc, và bạn không thể tìm thấy những điểm chính. Tôi chỉ cần danh sách kiểm tra và biểu đồ cột.
Phong cách giao tiếp của tôi cũng trở nên cực kỳ trực tiếp: không còn vòng vo tam quốc, không nói chuyện phiếm, không tán gẫu vô bổ, tôi đi thẳng vào vấn đề.
Dần dần, tôi thậm chí cảm thấy mất kiên nhẫn khi mọi người nói, “Tôi sẽ đi thẳng vào vấn đề.” Tôi sẽ bảo họ, “Thế thì thừa rồi. Cứ nói thẳng vào vấn đề đi.” Thỉnh thoảng tôi còn gửi cho họ đường dẫn đến bài đăng trên blog của tôi về các nguyên tắc giao tiếp.
Cách tiếp cận kinh doanh của tôi cũng đã thay đổi: Tôi không còn theo đuổi những “quan hệ đối tác chiến lược” hào nhoáng nhưng thiếu thực tế, mà tập trung vào các dự án có thể thực hiện nhanh chóng. Quá trình phát triển kinh doanh của tôi cũng trở nên thụ động hơn; các giao dịch thường được chốt nhanh hơn khi đối phương chủ động tiếp cận tôi. Tôi cũng đã học cách từ chối sớm để tiết kiệm thời gian cho cả hai bên.
Tôi ngày càng ít giao tiếp xã hội, và vòng bạn bè của tôi cũng ngày càng thu hẹp lại.
Trân trọng thời gian đã trở thành phương châm sống của tôi. Tôi tuân thủ nguyên tắc này một cách tuyệt đối, ngay cả khi phải làm phật lòng người khác. Mục tiêu của tôi không phải là tránh làm phật lòng ai, mà là đạt hiệu quả cao nhất.
Những thay đổi tưởng chừng nhỏ nhặt này, về lâu dài, sẽ mang lại lợi nhuận vượt bậc.
Khi công việc kinh doanh phát triển, ông Pang đã giữ lời hứa. Ông ấy giới thiệu nhiều khách hàng giao dịch, và chúng tôi đã ký kết thành công khá nhiều hợp đồng. Trong quá trình đó, tôi dần dần hiểu được cách thức kinh doanh ở Trung Quốc và học được những kỹ thuật đàm phán tinh tế.
Khách hàng Trung Quốc thường rất kiên quyết trong giai đoạn đàm phán ban đầu, nhưng một khi đã tạo dựng được lòng tin, họ sẽ liên tục mang đến cho bạn nhiều cơ hội kinh doanh hơn.
Sau mười năm miệt mài làm việc tại Trung Quốc, cuối cùng tôi đã hiện thực hóa được ước mơ cung cấp hệ thống trao đổi cho khách hàng Trung Quốc.
Khi lượng khách hàng của Sunny ngày càng tăng, tôi cần một người điều phối tất cả các mảng công việc đồng thời duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng.
Sunny là một chuyên viên tư vấn trẻ mới được Lao Pang tuyển dụng từ Accenture. Tôi đã phỏng vấn anh ấy cho Lao Pang. Khi công việc trở nên bận rộn, tôi đã thảo luận với Lao Pang xem liệu chúng tôi có thể “mượn” Sunny để giúp đỡ tại Bijie Technology hay không. Ban đầu Sunny hơi do dự, nhưng cuối cùng tôi đã thuyết phục được anh ấy. Sau khi đến đó, anh ấy đã ở lại luôn.
Sunny sở hữu khả năng tư duy logic xuất sắc, có thể đồng thời quản lý hàng trăm nhiệm vụ trong đầu, hiểu rõ ai nên thực hiện nhiệm vụ nào và thứ tự thực hiện ra sao. Vì vậy, đương nhiên anh ấy đã trở thành quản lý dự án của nhóm.
Sunny, Allan và Roger phối hợp nhịp nhàng, tạo thành đội ngũ thực thi cốt lõi và xử lý tất cả các nhiệm vụ kỹ thuật và bàn giao sản phẩm.
Tôi sẽ tập trung vào doanh số bán hàng.
Dù là do may mắn hay sự can thiệp của định mệnh, việc phát triển phần mềm không bao giờ có thể hoàn toàn không có lỗi. Ngay cả những hệ thống mạnh mẽ nhất cũng sẽ gặp phải những trường hợp ngoại lệ hiếm gặp. Bijie Technology cũng đã gặp phải không ít vấn đề, nhưng đôi khi, dường như vận may thực sự đứng về phía chúng tôi.
Vào ngày 11 tháng 4 năm 2016, lúc 9:30 sáng, khách hàng đầu tiên của chúng tôi chính thức đi vào hoạt động. Họ đã tổ chức một buổi lễ long trọng, mời thị trưởng tham dự và sắp xếp phát sóng trực tiếp trên đài truyền hình địa phương. Chúng tôi đã cử quản lý dự án Sunny đến hiện trường để hỗ trợ, trong khi 20 thành viên còn lại trong nhóm của chúng tôi túc trực tại văn phòng.
Vào lúc 9 giờ 22 phút sáng, James đột nhiên phát hiện ra một lỗi cấu hình. Việc khắc phục sẽ mất 20 phút và yêu cầu khởi động lại toàn bộ hệ thống. Điều này có nghĩa là buổi lễ ra mắt quan trọng chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng. Tôi lập tức gọi cho Sunny, giải thích tình hình trong vòng mười giây và hỏi: “Chúng ta có nên hoãn buổi lễ ra mắt không?”
Anh ấy chỉ đơn giản trả lời, “Không cần đâu, các bạn cứ tiếp tục làm việc của mình đi.”
Tôi sững sờ: “Cái gì?”
Rồi tôi nhận ra ngay rằng anh ấy đang ở cùng ai đó và không thể nói chuyện dễ dàng. Vì vậy, tôi đã thay đổi cách tiếp cận: “Anh có chắc là muốn bắt đầu lại không? Sẽ mất khoảng 20 phút.”
Anh ấy trả lời, “Tôi chắc chắn rồi.”
Các chỉ dẫn rất rõ ràng. Nhóm bắt đầu khởi động lại toàn bộ hệ thống.
Sau ba mươi phút khắc phục sự cố, hệ thống đã được khôi phục; ba phút sau, đơn hàng thực sự đầu tiên đã được hoàn thành thành công. Khách hàng không hề phàn nàn gì trong suốt toàn bộ quá trình.
Sau đó người ta phát hiện ra rằng hệ thống ngân hàng của khách hàng cũng gặp trục trặc vào ngày hôm đó, và khoản tiền gửi của người dùng đã không được ghi có vào tài khoản kịp thời. Để không để lộ sự thật trước mặt thị trưởng và các vị khách, họ đã trình chiếu một bản mô phỏng môi trường thử nghiệm trên màn hình lớn.
Hệ thống của chúng tôi vừa khởi động lại ba phút trước khi sự cố của ngân hàng được giải quyết. Lúc đó Sunny đang ở cạnh thị trưởng và không thể đi vào chi tiết, vì vậy cô ấy chỉ có thể truyền đạt những thông tin quan trọng nhất bằng những từ ngữ ngắn gọn nhất có thể.
Có lẽ vị khách hàng đó chỉ nhận ra khi nhìn thấy cuốn sách rằng hệ thống chưa sẵn sàng lúc 9:30 trong buổi lễ ra mắt hoành tráng đó.
Sau đó, Roger chỉ tay lên trần nhà và nói, “Thật may mắn, chắc hẳn có ai đó đang che chở cho chúng ta.”
Mặc dù Iron Neck có chút may mắn, nhưng với tư cách là người phụ trách, tôi vẫn luôn phải đối mặt với rủi ro. Một tháng sau, khi một khách hàng khác đang thử nghiệm hệ thống, nó đã bị sập hoàn toàn, gây ra sự hỗn loạn tột độ.
Khách hàng này rất giàu có và ngay lập tức thu hút hơn 100.000 người dùng. Quá nhiều người dùng đã làm quá tải hệ thống giao dịch. Lần này, không có sự cố nào của ngân hàng để bù đắp cho chúng tôi, khách hàng đã vô cùng tức giận.
Trưa hôm đó, chủ tịch của khách hàng, anh Hong, dẫn hai mươi giám đốc điều hành cấp cao vào văn phòng nhỏ của chúng tôi, yêu cầu giải thích. Anh Hong, người vốn đã có giọng nói vang dội, hôm đó lại càng chói tai hơn. Tôi một mình trong phòng họp để giải quyết với hơn hai mươi người đó. Những người còn lại trong nhóm đứng đợi lo lắng bên ngoài cửa.
Giám đốc điều hành và các lãnh đạo cấp cao của họ thay phiên nhau chất vấn tôi suốt nửa tiếng đồng hồ. Cuối cùng, có lẽ vì kiệt sức trước những câu hỏi dồn dập, Hong hỏi bằng giọng trầm: “Changpeng, lễ ra mắt chính thức sẽ diễn ra trong hai ngày nữa. Cho tôi hỏi, anh có chắc mình có thể làm được không? Nếu không, chúng ta có nên hủy bỏ không?”
Tôi còn có thể nói gì khác nữa chứ? “Được rồi.”
Là một doanh nhân, đôi khi bạn phải mạo hiểm tất cả và đặt cược rằng mình thực sự có thể “làm được”.
Hong im lặng một lúc, rồi đập mạnh tay xuống bàn: “Được rồi, Changpeng, ta tin tưởng ngươi. Đi thôi!”
Tôi cảm ơn họ vì sự tin tưởng, và cả nhóm vội vã rời đi như một cơn gió.
Tôi bước ra khỏi phòng họp, và mọi người trong nhóm đều nhìn chằm chằm vào tôi. Tôi nói, “Chúng ta bắt đầu thôi.” Không ai hỏi gì cả và họ quay trở lại vị trí của mình để tiếp tục làm việc. Điều đang chờ đợi chúng tôi là một núi công việc.
Sau hai đêm mất ngủ, hệ thống cuối cùng cũng hoạt động trơn tru và may mắn thay, lần này không có sự cố lớn nào xảy ra.
Chúng tôi vừa thở phào nhẹ nhõm thì những rắc rối mới lại ập đến. Các vấn đề cứ liên tiếp xảy ra: hệ thống trao đổi cực kỳ phức tạp, chứa vô số thành phần, đòi hỏi phải gỡ lỗi chuyên sâu để tìm ra tất cả các vấn đề tiềm ẩn. Trong vài tháng, hầu như không ai trong nhóm ngủ được suốt đêm. Sau đó, những ưu điểm của kiến trúc hiệu quả cao của chúng tôi dần trở nên rõ ràng, và cuối cùng hệ thống trở nên vừa nhanh vừa ổn định.
Như người ta vẫn nói, trong cái rủi có cái may. Từ năm 2015 đến năm 2017, chúng tôi đã ký hợp đồng với hơn 30 khách hàng đổi tem và tiền xu. Mỗi khách hàng đều thanh toán phí dịch vụ hàng tháng, và hoạt động kinh doanh ổn định và phát triển mạnh. Tuy nhiên, vào tháng 3 năm 2017, chính phủ Trung Quốc đã ban hành lệnh cấm yêu cầu đóng cửa tất cả các điểm đổi tem và tiền xu. Trong tháng 3, chúng tôi đã ký được hợp đồng với sáu khách hàng mới; đến tháng 4, chúng tôi không ký được thêm hợp đồng nào nữa; và đến tháng 5, hầu hết các khách hàng hiện tại của chúng tôi đã ngừng thanh toán, đẩy hoạt động kinh doanh của chúng tôi vào khủng hoảng.
Ba thành viên trong nhóm, lo lắng về tương lai của công ty, đã quyết định rời đi và bắt đầu kinh doanh riêng, phát triển một sàn giao dịch tiền điện tử tương tự như Poloniex. Tôi đề nghị đầu tư, và họ vui vẻ đồng ý. Vào thời điểm đó, Poloniex là công ty dẫn đầu ngành, với khối lượng giao dịch hàng ngày lên tới 300 triệu đô la. Tuy nhiên, vài ngày sau, họ quyết định chuyển sang phát triển một nền tảng giao dịch OTC với các phòng chat trên chuỗi, và khoản đầu tư đã thất bại.
Nhưng điều này đã cho tôi một ý tưởng: tại sao chúng ta không tự lập một sàn giao dịch tiền điện tử riêng?
Các sàn giao dịch tiền điện tử chỉ hỗ trợ giao dịch tiền điện tử với tiền điện tử và hoàn toàn không giao dịch tiền pháp định (tiền tệ địa phương), vì vậy bất cứ ai cũng có thể thực hiện.
Khi đó chúng tôi mạnh hơn nhiều so với hai năm trước. Chúng tôi không chỉ có một đội ngũ dày dạn kinh nghiệm mà còn có một hệ thống trao đổi hoàn toàn tự phát triển.
Khi tôi đề xuất ý tưởng này với cả nhóm, không ai phản đối.
Như người ta vẫn nói, khi Chúa đóng một cánh cửa, Ngài luôn mở ra một cánh cửa khác.